「教育」と「育成」の違いを知って、良き指導者になるための方法

部下がどれだけ成長するかは上司の指導方法にかかっていると言っても過言ではありません。そのため、「教育」と「育成」の違いを知っておかなければ、部下がなかなか成長しなかったり、思ったように動いてくれなかったり…ということも。ですので、この2つの意味・違いをしっかりと認識し、良き指導者を目指しましょう。

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「指導」と「教育」は似ているようで実は違うもの


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新人教育の中で、「指導」も「育成」も含まれていますが
実際には、どういった手段を取るかで違いが出てきます。

この二つの違いを知らずに、部下や人材を育てようとしても、
思うように動いてくれない、成長が見られないということが多いものです。

違いを知らないままだと浅い考えのまま、指示や答えを言葉にしてしまうものです。
受け手としての部下の成長度は、上司の姿や言葉を自然に手本とし、
どんな指示を受けるかによって差が出ることを覚えておきましょう。

指導と育成の違いの認識が必要!


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上司にとって、部下の指導育成は部署の目標管理と並ぶ重要な任務です。

部下といっても相手は大人の社会人であり、思い通りに育ってくれるとは限りません。
しかし、部下それぞれが持てる能力を気持ちよく発揮してもらえば、
チームが一丸となって目標達成に向かって進むことができます。

企業のため、そして誰よりも部下本人のために、
役に立つ優秀な人材になってほしいと思っているなら
区別しておかなければならないことなのです。
自分が今、指導すべきなのか育成すべきなのかを正しく判断することが、重要なポイントです。

上司にとって、部下の指導育成は部署の目標管理と並ぶ重要な任務です。


「指導」の意味とは?


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平たく言えば、指導とは、
知っている人が知らない人に教える、できる人ができない人に教える指導法です。
言ってみれば「自分が持っている知識、技術、経験などを相手に伝えること」と
定義することができるでしょう。
この性質から、基本的に、コミュニケーションスタイルは、一方通行となります。

指導というのは「答えは教える側が持っている」と考えが含まれています。
知識や経験の少ない部下に、主にルールやノウハウを教えます。
「指導」にはなじみがあるぶん、
つい部下に、気安くぞんざいな指示を出す…というような指導をしてしまいがちです。

気をつけることは、「なぜ」「なにを」「どのように」を具体的に教えるということです。
相手がちゃんと理解できているか、フィードバックをもらうようにするとさらにいいですね。

「指導」のメリットと限界


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メリット:
・一度に大勢の人数を育成できる
・やり方や価値観の統一を図ることができる
・速いスピードで育成できる

こうした特徴から、「指導」すべき場面は、たとえば、次のようなときになります。

適した場面:
・基本的な知識を教えるとき
・社内のルールを徹底させるとき
・緊急性が高いとき
・コンプライアンスを遵守させるとき

指導は、情報伝達という一方通行な手法なので、
同時に大勢の相手に同じ内容を学ばせることに優れています。

また、基本知識やコンプライアンス、社内ルールというように、正解が明らかなことや、
すでに実証されている方法を伝達する場合、教えられる側が考えたり、
思考錯誤する時間を最低限に抑え、お互いにとっても、組織全体にとっても、
生産性が高まると言えます。
また、緊急性が高い場合など、スピードを求められる時にも有効です。

限界:
・教える側の知識や経験に左右される
→教える側が持っていること以上を伝えたり、引き出したりできない

・教えられる人の個性は活かされない
→教える側と違うタイプの人にとっては、役に立たなかったり、苦痛や労力を伴う
場合がある

・教えられる側を受け身にさせる
→成功しても自信につながりにくく、失敗した場合は責任転嫁する場合がある

また、一方通行というコミュニケーションスタイルゆえに、
「本人の中にあるもの(「ビジョン」「やりたいこと」「価値観」「リソース」など)」を
引き出すことには、指導は向いていません。

「育成」の意味とは?


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育成は、「やる気にさせること」です。
困難に対しても勇気を持ってチャレンジしていく自立型姿勢を身に付けさせることです。
先ず相手の見本になることです。
指導は教えることですが、育成は見せることです。

組織に貢献する部下を育成するためには、いくつかのコツがあります。
働くだけの部下から組織に貢献する部下を育てるために、必要なポイントをみていきましょう。

「育成」のメリットと限界


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メリット:
・相手の考える力を育て、自発性や応用力、再現性を高められる
・相手の可能性を引き出すことができる
・相手の個性を活かすことができる
・相手の学習力自体を上げることができる

こうした特徴から、「育成」が適しているのは、
たとえば、次のようなときになります。

適した場面:
・本人の中にしかない情報やリソースにアクセスしたいとき
・答えを見つけるプロセスを学習させたいとき
・目先の答えだけを与えたくないとき
・自発的な行動を促したいとき

具体的には、キャリアビジョンを考える、目標設定をするといった場面が当てはまります。
また、新たな役職や役割を得たとき、それをいち早くこなすことを
サポートする手段としてのコーチングも有効です。

「育成」をする際、経験のあるから上司から見ると、部下自身には見えていないことも見えるので、
ついついそれを教えたくなることがあるかもしれません。
しかし、「育成」で向き合うと決めたのなら、押しつけは禁物です。
(ただし、視点を提供するサポートとして、
 本人に聞きたいかどうかを確認してから、1つの視点として伝えるのはよいでしょう。)

相手に自ら気づいてもらうことで、自発的な行動を促していくのが「育成」です。
最終的に答えが同じような場合でも、与えられた答えなのか、
自分の内側から導き出された答えなのかで、
本人の取り組みやコミットメントに大きな差が生まれます。

限界:
・ある程度の時間がかかる
・一度に大勢を育成するのは難しい
・方法や価値観が多様化するので、対応やマネジメントが複雑になる
・相手に全く知識や経験がないとき

基本的に、緊急事態などスピード最優先のときには、「育成」はあまり向かないと言えます。
ただ、初めは時間や労力がかかったとしても、結果的に、多様性や主体性が育ち、
最終的にはスピードアップや高い成果に結びつく可能性が高いことにも
目を向けておくといいでしょう。

注意したいのが、相手に全く知識や経験がないときです。
このとき、無理に「育成」しても、何も出てきません。
むしろ、相手は苦しさや反発を感じたり、自信を失ったりしかねません。
相手にある程度の知識や体験、もしくは想像力でカバーできるような疑似体験があるかを見極めて、
「育成」を用いる必要があります。

①指示待ちではなく、自ら考える部下を育成する

仕事には必ずしも明確な答えがありません。
上司も完璧ではありませんから、部下の方が良いアイデアを持っているという場合もあります。
このため組織が発展するためには、部下の能力を引き出すことが重要です。
そのためには、できるだけ部下に考えさせるようにしましょう。
部下がわからなければ、ヒントを与えることも有効といえます。

②部下が成長できる仕事を与える

部下を育てるためには、仕事の仕分けも重要です。
上司には部下の成長に資する仕事を与えることが求められます。
仕事を与える際には、部下に任せる理由と、達成すべき基準を示しましょう。
部下ができる仕事が増えるたびに、上司の仕事は楽になり、より上位の仕事に
チャレンジできるようになります。

③失敗事例は組織知として共有する

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